In het dagelijks werk is de kloof tussen management en gezond verstand soms onpeilbaar diep, een komedie waarin iedereen onvrijwillig de hoofdrol speelt. Het begint al bij het zogenaamde ‘grote plan’. Kijk, over de hele wereld zitten mensen achter grote tafels dingen te bedenken waarmee ze een groot deel van de bevolking dwarszitten. Dat doen ze niet expres, ze denken serieus dat het nu eenmaal zo hoort. Het draait voor hen allemaal om systemen, en als die nu maar goed worden toegepast, als iedereen netjes binnen de lijntjes blijft, komt het allemaal dik in orde. Denken ze.
Te veel aan managers?
Managers nemen graag een voorschot op succes door urenlang te vergaderen over strategieën, doelen en subdoelen. Er verschijnen grafieken zo gedetailleerd dat je zou denken dat we een ruimteschip naar Mars lanceren in plaats van simpelweg een project afronden. Terwijl de manager enthousiast uitweidt over ‘de kwartaaldoelen en de geplande groei’, kijkt de gewone sterveling eens op de klok en vraagt zich af waarom we eigenlijk niet gewoon beginnen. Er is immers koffie, iedereen is hier, en het werk ligt voor ons klaar – het lijkt simpel, maar dat is het voor management nooit.
Het ingewikkelde is dat die managers het met de beste intenties doen. Maar het probleem is dat ze denken vanuit risico’s. Omdat ze de mensen niet kennen over wie ze beslissen, en de situaties niet waarover ze beslissen. Die argwaan ontwikkelt zich heel geleidelijk, als een sluipmoordenaar. Er is ergens een incident en om dat éne geval niet nogmaals te laten gebeuren, komt er een algemeen verbod op iets waar ook veel goede kanten aan zitten. Dat werkt verlammend op het eigen initiatief.
Doelen behalen, het belang van KPI
Dan zijn er de beroemde KPI’s (KPI is de afkorting voor kritieke prestatie-indicator. Met kritieke prestatie-indicatoren kun je de prestaties van je organisatie, je teams en de afzonderlijke medewerkers meten), mysterieuze cijfers die tot heilige graal verheven zijn en die op een of andere manier bewijzen of iemand zijn werk goed doet. Het gaat hierbij om ‘targets’ en ‘doelstellingen’ die het succes moeten aantonen, al lijkt niemand te snappen wát die cijfers nu eigenlijk bewijzen. Terwijl de manager met trots meldt dat de KPI’s met een fantastische 2% zijn gestegen, denk je alleen maar: wat is er met 2% gestegen en, belangrijker nog, doet het er eigenlijk wel toe? Een simpele blik op Marieke, die dagelijks met hart en ziel werkt, zou immers ook volstaan. Toch blijft iedereen gedwee registreren, meten en opslaan. Het resultaat? Een spreadsheet vol data die niemand leest, behalve misschien de manager zelf – hoewel zelfs hij het ook niet lijkt te begrijpen.
We hebben het nog steeds niet door
Na ruim dertig jaar management zie je de samenleving op veel plekken vastlopen. In het onderwijs, in de politie, in de zorg: overal zie je dezelfde verschijnselen. Het vreet energie en het is ontzettend duur. Zo’n slordige veertig procent van het budget voor de gezondheidszorg wordt niet aan gezondheidszorg besteed maar aan het systeem eromheen. In de jaren 80 werd er per bepaalde wijk een budget uitgetrokken, gebaseerd op het aantal zorgbehoevenden. We bekeken wie zorg nodig had en wat de slimste manier was om die zorg te regelen. In de jaren 90 besliste de politiek echter dat er een indicatieorgaan moest komen dat ging vaststellen hoeveel uren verpleging een patiënt nodig had. Die uren werden vervolgens onderverdeeld in zorgproducten die centraal ingekocht moesten worden: persoonlijke verzorging, persoonlijke verzorging extra, persoonlijke verzorging speciaal. Er groeide al snel een wirwar aan zorgpakketten, uitzonderingen op die pakketten en uitzonderingen op de uitzonderingen op die pakketten. En alles moest gemeten worden: hoeveel uren lever je van elk product?
Belangrijk, want daar werd het beleid voor het volgende jaar op gebaseerd. Het ging allang niet meer over de problemen van de patiënten en de mogelijke oplossingen; het ging over doelstellingen, productafspraken en marktstrategieën. En al die organisaties gingen fuseren, werden groter en kregen duurbetaalde financieel directeuren die de boel gingen bepalen terwijl ze geen flauw benul hadden van wat er zich in de zorg afspeelde. Dat verschijnsel heeft er toe geleid dat op plekken waar ik ooit als wijkverpleegkundige ben begonnen, nu tien keer zoveel mensen werken. En ik kan je verzekeren: de problemen zijn niet tien keer groter geworden.
Feedback, dat is tegenwoordig ook zoiets
Feedback is een fundamenteel onderdeel van het nieuwe werken en het lijkt bijna een religie. Iedere prestatie, hoe groot of klein, wordt geëvalueerd in een feedbacksessie, liefst zo uitgebreid mogelijk. Je begint bijna te geloven dat we elkaar in dit leven niet meer normaal kunnen toespreken zonder de term ‘feedback’ te gebruiken. Het gevolg? In plaats van een eenvoudig ‘goed gedaan’ of een ‘oprechte schouderklop’, krijg je een rapport over je houding en inzet. Het klinkt prachtig, maar na de vijfde feedbackronde op één dag verlang je vooral naar een stilte waarin het woord ‘feedback’ even niet klinkt.
Teambuilding
Dan is er nog het ‘verplichte’ bedrijfsuitje. Want volgens management is er niets beters voor de teamgeest dan een weekend vol teambuilding. Kajakken, touwenparcours, en een verfrissend diner met collega’s waar je buiten het werk eigenlijk zelden mee praat. Alles natuurlijk verpakt in het idee van ‘samenwerken’, terwijl het gezond verstand al aan de noodrem trekt. Want waarom zou je vrijwillig met je manager in een kano stappen om vervolgens vast te zitten met vragen als ‘hoe zie je je toekomst binnen de organisatie?’ Terwijl je eigenlijk gewoon hoopt niet om te slaan. Iedereen komt aan het eind van de dag gedesillusioneerd en uitgeput terug, de collegiale band geen spat sterker, maar de hang naar gewoon een uurtje borrelen, zonder kano en zonder samenwerkingsanalyses, des te groter.
Tot slot is er de ‘beslissing op hoog niveau’, waarbij de managers trots aankondigen dat ‘we vanaf nu allemaal anders gaan werken!’ Het wordt gebracht als een verlossend antwoord op alle bedrijfsproblemen. Niemand weet echter precies wat het betekent, maar vragen stellen is niet de bedoeling. We moeten flexibel zijn, snel schakelen, en de stap maken die de productiviteit kennelijk naar ongekende hoogtes zal tillen. Terwijl de managers alvast plannen maken voor de volgende revolutionaire stap, log je in op een online cursus, die je verplicht wordt te volgen. Je weet niet wat je moet verwachten, maar je beseft wel dat er een enorme afstand ligt tussen de glazen toren en de werkvloer.
Alles draait om geld, niet om de mens
Maar op het moment dat een patiënt als een klant wordt behandeld, verandert er veel. Aan een klant kun je uren slijten, daar kun je geld aan verdienen. We zijn in een volstrekt absurde situatie terechtgekomen maar als je er met een objectieve blik naar kijkt, zie je dat er iets volkomen scheef zit. We voeren eindeloze discussies over hoe we de kosten in de hand kunnen houden binnen een systeem dat alleen maar tot hogere kosten leidt omdat de drijvende kracht erachter de perverse prikkel van de marktwerking is. Dwangmatig denken vanuit management leidt tot ontzettend veel ballast en is funest voor de motivatie. Wat is er mis mee om werkplezier tot uitgangspunt van het beleid te maken?
Iedereen voelt op zijn klompen aan dat blije medewerkers hun werk beter doen, dat is toch geen hogere wiskunde? Maar de kosten die wij moeten betalen blijven maar stijgen en we krijgen er steeds minder voor terug!
Ugchelen, december 2024
John de Jager
info@wandelgroephetkristal.nl